1991 年，一家只有 20 台缝纫机的小工厂在浙江省杭州市成立，这便是泰普森实业集团有限公司的前身——杭州康达皮塑厂。经过 20多年的不懈奋斗，泰普森从一个只有几十人的小作坊成长为一家集设计、开发、生产、销售、服务于一体的大型外向型企业。如今，泰普森主要经营面向世界的户外休闲用品，成为现阶段中国规模最大的户外休闲用品制造商，产品远销欧美及亚洲等 60 多个国家和地区，连续九年进入中国制造企业 500 强，渔具系列产品市场份额占据欧美两大市场第一名。为了跳出同质竞争的行业困境，泰普森公司收购了包括West-field在内的一系列欧美国际户外休闲装备专业品牌，并以此为起点，逐渐在全球范围内建立起一套强大的研发、制造、营销与服务的网络体系。“微笑曲线”上的设计、制造、销售三个阶段的产品附加值都得到提升，产品定位一步步走高。

拓展市场：跳出低端竞争的发展困境
得益于改革开放政策，中国经济的繁荣给户外休闲市场带来了巨大的发展空间。国内户外休闲产业起步于1998年，最初只在北京、上海等经济比较发达的城市流行，但随着经济的高速增长，户外休闲产业很快便在全国范围内兴起并逐渐从内销转向出口。据统计，2021年我国户外用品整体市场规模营收额为1831.20亿元，预计到2022年我国户外用品行业整体市场规模营收额有望达到2000亿元，帐篷、庭院用伞等户外用品出口额将跃居全球第一。

发达国家的一些户外运动休闲企业在国际范围内拥有较高的知名度，如奥索卡、哥伦比亚等。这些企业依靠其产品较高的专业性和功能性，做出了不菲的市场定价，产品的高附加值给这些名牌企业带来了丰厚的利润。然而，由于国内户外休闲产业起步晚，且大多数户外休闲用品属于劳动密集型产业，产品的附加值和科技含量都不高，这使得行业的进入壁垒低，同质竞争激烈。据统计，2021年底我国户外用品行业品牌总数达到904个，其中本土品牌数量为460个，国外品牌数量为444个，低端的同质市场竞争几乎趋于白热化。
想要在当时的市场环境中获得足够的竞争力，国内的户外休闲产品企业就必须打破原有的低价竞争策略，跳出低附加值、低端市场定位的发展困境，以质取胜。
由美国次贷危机引发的金融危机开始在全球范围内蔓延，欧洲市场上不少百年老店濒临破产。然而，泰普森公司不仅在这场金融危机中成功存活了下来，还抓住时机不惜重金收购了这些欧洲企业的品牌、技术等资源。这一系列跨国并购帮助泰普森实现了市场份额的迅速扩大，一举攻克了欧美大部分主流消费市场。2021年，仅在欧美渔具休闲市场，泰普森的年营收就达到了15亿元，牢坐海外市场份额的头把交椅。

“品牌经营”：在产品质量和声誉上下功夫
浙江泰普森集团董事长杨宝庆是20世纪90年代的大学毕业生，当时受到改革开放的影响，全国各地创业者激情高涨，杨宝庆也不例外。大学毕业后，他抛弃了让人羡慕的“铁饭碗”工作，拿着从家里借来的 2万元钱便下海创业了。所谓时势造英雄，当时杭州近邻德清县的“融杭战略”给杨宝庆提供了极大的创业空间。杨宝庆看准时机，在德清经济开发区创办了出口海外的休闲用品生产企业。
从无到有，多年的行业经验让杨宝庆对行业变化时刻保持着清醒的头脑，他认识到想要提高产品的附加值，企业就必须通过创新来赢得自己的品牌优势。因此，杨宝庆给公司提出了两个阶段性目标：一方面，要主动探索从制造低端向设计、品牌、商标等产业高端延伸的路径；另一方面，要做深做精制造环节，降低生产成本，努力提升制造环节的利润空间。
为了实现这两个目标，公司一改之前“产品经营”的理念，转为向“品牌经营”发展，追求以品牌赢得市场，以品牌巩固市场。2004 年，泰普森收购了美国著名的户外运动休闲品牌 Westfield，而深谙国际市场游戏规则的杨宝庆于2007年在美国和欧洲同步注册了“WEST-FIELD”商标。
“这一自有品牌的销量占到了总产值的 30％，并且保持 25％以上的高增长速度。”一方面，泰普森懂得，只有高质量的产品，才会有竞争力，质量过硬是品牌经营的基础。他们在产品设计、材料选择、生产流程、工艺技术、质量检测等方面进行了一系列改良，努力向世界顶尖企业看齐。为了产品声誉，在售货服务方面也做了大量改进。正如杨宝庆所说：“有益于品牌声誉的事，贴点钱也做；有损品牌声誉的事，赚钱也不干。”
另一方面，泰普森一直积极实现企业的社会价值。2008 年汶川大地震，本在国外考察的杨宝庆毅然撤掉 2000 多万美元的订单，回国带领 4000 多名员工为灾区加班加点赶制 9.5 万顶救灾帐篷。5 月 22 日，当时的中共中央总书记、国家主席胡锦涛亲自到泰普森集团考察救灾帐篷的生产情况。
“以当时的产能，本来要一年才能完成的产量，在政府部门的帮助和支持下，我们全体员工开足马力夜以继日硬是加班加点一个月完成了。”2008 年 10 月 8 日，在北京人民大会堂隆重举行的全国抗震救灾总结表彰大会上，杨宝庆荣获“全国抗震救灾英雄模范”光荣称号。
为了更好地进行自主品牌建设，泰普森还设立了相应的品牌管理制度和品牌管理部门。该部门以企业品牌建设为目标，主要负责企业品牌形象的塑造、商标维护、品牌维权及品牌传播等职能。2011 年，WEST-FIELD 商标被评为浙江省著名商标，一年后，WEST-FIELD 商标又被评为中国驰名商标。

行业先锋：在“微笑曲线”全段求效益
随着“品牌经营”理念的贯彻实施，泰普森不仅获得了自主品牌价值的稳步提升，先进技术也得到了快速积累，与发达国家的高端品牌的差距大幅度缩小。杨宝庆认为，依照管理大师施振荣先生提出的“微笑曲线”理论（该理论认为在产业链这条线上，附加值更多体现在两端，即设计和销售环节，处于中间环节的制造附加值最低），想要持续提升产品附加值，企业就必须同时抓好“微笑曲线”的三个阶段：一是在曲线最左端“设计”阶段，跳出固化的产品创新思维，不断提高技术研发能力；二是在曲线最右端“销售”阶段，持续提升不同品牌在区域市场的影响力，提升品牌专业化水平，加快壮大自有品牌脚步；三是在曲线中间的“制造”阶段，提升企业智能制造和质量管理水平，在做深做精产品的同时进一步压缩成本，保住产品的成本优势。用一句话来说，就是让微笑曲线的“嘴角上扬，牙齿过硬”。
如何使嘴角上扬？
面对瞬息万变的国际市场需求，泰普森认为产品设计必须时刻与欧美等发达国家的潮流动态保持一致。因此，泰普森利用一系列合资、合并行为进军欧美市场，在欧洲建立泰普森的品牌设计中心，提高研发的专业化水平，在美国设立营销中心，致力于品牌收购与经营合作，以及新销售渠道的拓展。相应地，泰普森还组建了一支 200 多人的研发团队，其中来自美、英、德、俄、荷等国的外籍员工就多达 50 多名。他们利用计算机软件辅助产品设计，实现了泰普森产品研发的高产，使得泰普森现在每年都能设计 500 多个新款式，申请 80 多项专利，其中 10 多项都为发明专利。骄人的成绩未能让泰普森止步于产品创新，实际上，泰普森早已将创新定义在了高于产品创新的层面，同时主动进行新材料的研发。该公司副总经理范诚青曾表示，泰普森从 2013 年就已开始使用镁合金材料，并且已在公司很多产品中大量使用。利用自主设计的镁合金结构型材挤压技术，一年就给企业带来超过 6000 万美元的经济效益。
微笑曲线理论还要求“牙齿过硬”。对于制造环节，泰普森将中国大陆作为主要生产基地，并将产能逐渐向东南亚转移。一切生产活动遵从“设备先行”的原则，泰普森的厂区都配备了自动化、智能化生产设备，实施了信息化开发，使产品质量更稳定、生产效率更高。比如，从意大利引进的自动弯管机，一台机器就集合了一根管件所需加工的所有工序，可以实现无间隙的高速作业，省去了物料周转时间，工作效率是人工的 8～10 倍。在高效的同时，这种靠 PLC 控制系统操控的机器还能保证每根加工出来的管件高度一致，精度在 0.1 毫米以内，使质量得到了非常可靠的保证。“设备先行”原则不仅让泰普森的生产技术达到了国内领先水平，产品质量也达到国际先进水平，用工大大减少，生产成本明显降低。
如今，泰普森的产品在美国市场占比达到同类产品的 65％以上，稳居美国市场龙头地位。通过在全球范围内建设一个集研发、制造、营销与服务于一体的网络体系，泰普森产品的整体附加值得到了大幅提升，产品定位一步步向高端市场进军。泰普森实业集团有限公司也逐渐实现了从全球户外休闲产品制造网络中的生产者向领导者的转变。2021年，泰普森的户外休闲系列产品连续9年出口全国排名第一，每年出口额达到20亿元。短短的十几年间，泰普森一直没有停下发展的脚步，年销售额从5亿元跃升至160亿元，连续9年上榜中国民营企业制造业500强。